课程讲座内容简介
【陈宝光】如何评估问题的状况【高清】
ETC021002－如何评估问题的状况
学习导航 通过学习本课程，
你将能够：
● 找出企业的具体问题；
● 掌握排出事情轻重缓急的标准；
● 学会计划与准备行动。
如何评估问题的状况 状况评估有四个环节：
第一，找出具体问题，包括列出问题的事项和问题的情况分析两个环节；
第二，排出轻重缓急，包括轻重缓急的标准、问题级别的评估、问题变化与解决三方面；
第三，计划行动步骤；
第四，准备采取行动。
如图1所示： 图1 状况评估的四个环节 一、提出具体问题 【案例】 钜青公司的问题 钜青公司是知名电子公司，自2012年起销售额与订单不断下滑，客户投诉率上升（交期、价格、品质），客户要求品质更严格，而生产成本却在不断增加，状况堪忧。对此，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，并予以解决。然而，在各部门主管召开的会议时，不但没有找出关键问题，反而使“工作交流会”变成了“埋怨指责会”。总经理非常头疼。 经研究，原来在企业会议过程中，所有部门各据山头，企业从上向下分层、从左到右分部门，形成了上中下各部门的断层，各部门分工但是不合作。如图2所示。 图2 传统职能型企业示意图 一般而言，传统性的功能组织都是从总经理到副总经理，或者是总裁到副总裁。如图3所示。 图3 传统的功能性组织示意图 在组织中的工作流中，各个副总裁管理供应商的职能部门，从供应商到客户是不规则状，所以变成是供应商从A部门到B部门到C部门到D部门。如图4所示。 图4 组织中的工作流程图 由于各个人不同，所形成的沟通在组织工作流中产生问题，从整个供应商到客户，这中间所有支持性的流程，包括人力资源、信息、控制、法律，跟各部门产生了问题。如图5所示。 图5 组织中的流程图 可见，怎样找出问题是关键环节。钜青公司要解决企业的问题，需要把状况分析清楚。经过讨论之后，钜青公司找出几个关键问题：第一，营业额严重下滑；第二，产品交期无法准时交货；第三，产能利用率低；第四，生产成本增加；第五，客户质量要求严格；第六，有订单，但是没法接进来。可见，企业面临着非常严峻的考验。
